连续两年的成功使卢宪军勇气倍增。他腾出手来，亲自跑出去做市场调研。他说：“我的潜意识告诉我，宏宝莱还可以做大，但要上新产品，不能光是饮料，还要有别的。”
真不愧为红嘴子第二代创业人物，他的血管里奔流着的，是红嘴子人的血液。永远不知道满足，总是这山望着那山高，吃着碗里的惦着锅里的，做着眼前的想着长远的。
他想上纯净水，后来发现纯净水这也上那也上，上滥了，瓶子也不好弄，就放弃了。灵机一动，他想到了冰淇淋。
跟卢宪臣一商量，他二哥也赞成，说；“你是得上点新东西了，不然太单一。万一市场有变化，你没有回旋余地。多一样东西，就多一份抗击风险能力。我当初在啤酒正热销的时候，上了宏宝莱饮料，就是这个意思。”
卢宪军动用自有资金2000万，上了冰淇淋。
企业一旦做大，他就感到自己知识储备不足，有时候竟有捉襟见肘的感觉。管理跟不上，会出大事情。这就是卢宪军的好处了。要不，连被誉为“小诸葛”的卢宪臣都说，“小七脑子好使。”所谓“好使”，就好在他有自知之明。他敢承认自己的不足。因为敢承认，所以他能扬己之长，补己之短。短处变成长处时，人也就进步了，提高了，能应对更大和更复杂的局面了。那些总是觉得自己行的人，那些从来自己不说也不准别人说自己不行的人，早晚会成为时代的落伍者。
卢宪军从北京等地花重金请来知名的营销专家，来宏宝莱上课，中层以上干部都要听，也给全体员工讲。
不管什么课，只要有工夫，卢宪军都像小学生一样准点出席，认真听讲，作笔记，不懂的就问。
他像海绵吸水似地吸取着新的知识。
来的专家没一个不夸这个学生的。
有感于卢宪军的虚心好学，一位专家向他提了一条重要建议。说：“卢总，宏宝莱不是个小作坊，你作为总经理，没有必要事必躬亲。如果事事你都管，必然得少而失多，事倍而功半。我送你一句话——有所不为方能有所为。”
卢宪军站起来，给专家敬了个礼，说：“谢谢您，您的话叫我有茅塞顿开的感觉。据您对我们企业的了解，我应该管什么不管什么呢？”
专家说：“像宏宝莱这么大的企业，你最多管6到9个人，别的都不用管。”
卢宪军把专家的意见跟他二哥说了。卢宪臣说了4个字：“非常中肯。”
董事长给他的总经理出主意，说：“不妨把宏宝莱分成五大份儿，生产、技术、财务、饮料和冰淇淋。也可以叫做五大系统或五大部门。每个部门设一位负责人，专家的意思是，你把这几个人抓住了，整个企业你就抓住了。这也是咱们总裁的工作方法，也可以说是一种机制。总裁常说，他抓红嘴集团，就是抓几个人，几大块的负责人，别的人和事他不管。用他的话说，叫做‘管宏观不管微观，管外部环境不管内部事务，管结果不管过程’。”
一番话使卢宪军深得教益。他还举一反三，根据宏宝莱的具体情况，灵活运用卢志民总裁的三句话，逐渐形成了宏宝莱自己的管理体系和领导风格。
像许多严厉的兄长一样，卢宪臣从来不当面夸奖他的七弟，但他对这个弟弟的赞许和期待，也时常溢于言表。他在跟我谈到宏宝莱年轻经理的时候说，他认为卢宪军身上有两样东西是非常可贵的。一是“富于挑战精神”，二是“能控制住人”。挑战精神从工作业绩上表现出来了，不用多说。“能控制住人”，是指“他能把宏宝莱所有人都置于受控状态下”，卢宪臣说，“受控状态，是企业运行的关键。”
我琢磨卢宪臣的意思，大概是说，一个大的企业（或单位，或部门）必须建立正常的运行秩序。表面上看，大家都忙忙乱乱，其实，所有人都依照一定的程序运转，就像月亮围着地球转，地球围着太阳转，太阳又带着地球等行星共同组成太阳系，在银河系里边运转一样。企业的每个成员都是自由的，同时又是受控的。企业是灵活运转的，同时又受控于一个严格的统一意志。企业应该绝对杜绝茫然无序，如我们在中学物理课本上学过的著名的“布朗运动”。
做到这一点并不容易。它要求企业的领导人具备一种最根本的素质，即一切为公。卢宪臣说：“像宏宝莱这样单位，年轻人多，大学生多，他们深受现代民主思想薰陶，把‘公’字看得很重。”因此，他认为单位领导人要注意三句话，既要“用人之长”，又要“信人以诚”，同时应该有“容人之道”。
由此我想到了卢宪军给我讲的一段话和一件小事。
他说：“你说我年轻，在宏宝莱，我不算年轻了。在我下边重要岗位上把关的，都比我小。大多数都很称职，也有的存在这样那样毛病。事业发展太快，不用也得用，不能空岗啊。我时常跟他们讲，本事大的也好，本事平平的也好，大家都在一个团队里，共同创建团队。我们不绝对追求某个人出类拔萃——能出类拔萃更好——我们更重视整体能力，也就是企业的能力。”他在解释这段话的意思时说，“现代社会中，人员流动大，一嫁定终身的事情少了，如果我们把宝押在一个或几个能人身上，一旦他们离开，我们就会很被动。所以我大力提倡整个团队的能力培养。团队的整体能力提高了，团队领导人才能放心睡大觉，别人偷不去，别人拆不散，别人带不走。”
接着他就给我讲了下面的故事。
有一个骨干，原先就是一般人，是在宏宝莱这儿，给了他条件、环境和空间，培养起了他的能力，他人聪明，办事能力强，连提了几级，工薪也跟着涨，可以说有远大前途。总经理认为，谁都可能走，他不能走。有一次派他出去开个会，在会上，他被内蒙一家大企业相中了，许给他年薪30万。这确实比在宏宝莱高得多。这人回来就跟总经理摊了牌，说要走。卢宪军深感惊讶，就问他不走行不行，他说也行，但是得给他内蒙那样的待遇。总经理说，暂时不太可能，要照顾左邻右舍。第二天，那人就递了辞职报告。
“你批了。”我说。
“不批也得批。留不住。”
“他一走，对企业有影响吗？”
“有。但不要紧。他那个岗位，我们还有人。”
“那就是老百姓讲的，死了张屠户，不吃带毛猪了。”我说。
他说；“人要有欲望，人不能让欲望膨胀。我们那个张屠户，在那边也不如意。他叫人家开了。”
“是吗？”我说，“这我没想到。”
“我想到了。”卢宪军说，“他一走，那么绝情，从他那眼神里，我看出来了。他在哪儿都干不好。没人像我这样容他。”
“后来呢？”
“后来就有意思了。”卢宪军说，“他离开内蒙那家大公司，自己开了一家，他太自信了，他的自信大于他的能力。他的公司垮了。他再没有力量单打独斗了。”
“像这样人，要是他幡然悔悟，你能原谅他吗？”
“还不好说，”卢宪军说，面现沉思，“他放出了风，说想回来。我在等他自己来找我。”
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